Operasyonel Mükemmellik Kültürünün 3 Özelliği

Rekabet avantajı nasıl elde edilir? Nasıl korunur?

İşinizi yürütmede ve sürdürmede elinizde var olan avantaj iyi bir fikirden, bir fırsatı doğru değerlendirmekten veya üstün teknolojiyi kullanmaktan kaynaklanıyor olabilir. Bu avantajı sonuca dönüştüren araç ise, iş yapış şeklinizdir. İş yapış şekilleri geliştikçe ve yeni teknolojiler çıktıkça, eskileri bir anda ayrıcalıklı durumlarını kaybederler. Öyleyse kalıcı veya sürdürülebilir rekabet avantajı nasıl elde edilebilir?

Neyin kalıcı olduğunu anlamamız lazım ki, ona sıkıca sarılalım. Kısa yoldan söyleyelim: Kalıcı olan değişimin kendisidir. Yeni bir teknoloji, avantajı sizden uzaklaştırmaya başladığında, ona adapte olmak gerekecektir. Adapte olmak, sadece yeni teknolojiyi satın almak değildir. Değer zincirinizdeki tüm halkaların bu teknolojiyi hızla öğrenmesi, etkin kullanabilmesi ve iş yapış tarzları ile bütünleştirebilmesi gerekir. Denge önemlidir çünkü zincirin gücü, zayıf halkanın gücü kadardır.

Değer zincirinde bulunduğumuz yerde, önümüzden akıp geçen pek çok problem olduğunu görürüz. Aslında bu aşamada küçük dokunuşlarla çözebileceğimiz problemlere, bazı nedenlerden müdahale etmeyiz:

  • Merkezi karar alma arzusu

  • Çözüm sorumluluğunun başka bir bölümde olması

  • Müdahalenin yan etkilerinden emin olunamaması

 

Nedenler çoğaltılabilir. Çoğaltılır da. “Üzerime vazife değil” dedikçe problemler ve maliyetleri büyür. Organizasyonu yavaşlatan ve etkinliğini azaltan davranışlar tesadüf değildir, iş yapış kültürünün gölgeleridir.

Operasyonel Mükemmellik kültürünün 3 özelliği

1. İş birliği

Çağımızda problemler hem çok karmaşıktır, hem de kısa sürede çözülmek zorundadır. Karmaşık problem çözme de bir takım oyunudur. İşte buna hiç hazırlıklı değiliz.

Bütün eğitim ve öğretim hayatımızdaki hedefin “bireysel problem çözme” yeteneğini geliştirmek ve sonrasında aldığımız tüm eğitimlerin de “kişisel gelişim” olduğunu düşünürsek; kollektif iş yapış kültürümüzün neden bir türlü gelişemediğini daha kolay anlayabiliriz.  

Öğretim hayatımızda aldığımız bilginin neredeyse tamamı sınavlarda kullanılıp sonra unutulan malzemeden ibarettir. Amacımız toplumda saygın bir yer edinebilmek olduğu için okullarda verilen bilgileri reddetmeyiz. Kabullenme alışkanlığımız yavaşça gelişir. Sonrasında, iş hayatında bize verilen eğitimleri kabullenmemeyi bırakın, benzer bilgileri özel yaşamımızda da öğrenmek için ilave çaba içine gireriz. Çünkü adı çok cezbedicidir: “Kişisel Gelişim"

Derdim kişisel gelişim eğitimlerinin içeriğiyle ilgili değil. Ne işe yaradıklarını sorgulamamız gerektiğini düşünüyorum. Bireysel eğitimlerden takım çalışması çıkmadığını yeterince görmedik mi? Dikkat ederseniz “Takım Çalışması Eğitimi” bile kişisel gelişim eğitimleri arasında sunuluyor.

Mevcut içeriğiyle kişisel gelişim, bir insanın bağımsız, kendi kendine yeten, kendi çıkarlarını önceleyen, güçlü egoya sahip bir birey olmasını amaçlar. Bu konudaki kitapların hemen hepsi bu amacı güden Anglosakson ekolünde yazılmış ve dilimize çevrilmiştir. Bireyselliğin ve çıkarların öncelenmesi sürekli bir rekabet gerektirir. Batılı anlamda takım çalışması, rakibin yani tehditin dışarıda tutulması yoluyla grup üyelerini birbirine yakınlaştırır. Çalışanlarınızın güçlü egolarıyla çıkarlarını koruma davranışını, ortak bir rakibe ustaca yönlendiremezseniz, bu davranışlar insanların birbirine yönelir.

Gerçek işbirliği ise, sıfır toplamlı bir kazan-kaybet oyunu değildir. Grubun her üyesinin ihtiyacını karşılayacak ortak bir amaçta bütünleşmeyi gerektirir. Beyin ancak, savunma duygusuyla salgılanan stres hormonlarının işgalinden kurtulduğunda yaratıcı modda çalışmaya ve diğer beyinlere bağlanmaya başlayabilir. İşbirliğine dayalı problem çözme konusunda detaylı bilgi için tıklayınız.

Bardağın dolu gözüken kısmı, boş taraftan çok daha az. Acı da olsa gerçeği kabullenme cesaretini gösterip, bardağı doldurmalıyız.

 

2. Hız: (Duran topa vurmak)

Kaizen sözü çok moda oldu. “Gelişim” öne çıktıkça, “kazanılan değerin korunması” ikinci planda kalabiliyor. Halbuki; biri, diğeri olmadan var olamaz. İşlerin standartlaştırılmasındaki eksiklik, hemen hemen her iş yerinde problemlerin tekrar etmesinin ana nedenidir.

Standartları korumalıyız ama değişim o kadar hızlandı ki; her geçen gün beklenmedik yeni problemler çıkıyor, şartlar değişiyor. Yine de birileri, iş yapış tarzını geliştiriyor ve daha iyi sonuçlar alıyor.

Hatırlıyorum da, eskiden duran bir topa vuracağımız zaman, aynen bir golfçü gibi, plan yapar, sopamızı seçerdik. Hatta menajerimize “Ben vuruşu şöyle yapacağım. Ne dersin?” diye danışırdık. Şimdi oyun çok değişti. Tenisteki gibi, gelen topa vurmak zorundayız. Üstelik rakipler topu daha farklı yerlere ve giderek daha hızlı atmaya başladı.

Gelen topa vururken stratejik düşünmek için çok az zaman vardır. Düşünceniz, uygulamada sürekli tekrar ile alışkanlıklara, sonra da reflekslere dönüşür. Hızlı ve zor toplara, doğru şekilde vurmayı sağlayan da doğru reflekslerdir.

Şimdi iş yerini, tüm çalışanların oyunda olduğu bir saha, rekabeti de rakiplerin karşısında oynadığımız tenis maçı olarak hayal edelim. Problemler toplardır ve çalışan sayısından kat kat fazladır. Artık başarıyı, her çalışanın kaç topa, ne kadar doğru vurduğu belirliyor.

 

3. Sorumluluk Alma:( Sorumluluk verilmez, alınır!)

Klasik iş yeri kültüründe çoğu sorumluluk, alınan değil, verilen sorumluluktur. Kişinin aldığı sorumluluk, verilen sorumluluğu kendisinin nasıl algıladığına bağlıdır. Bu algı, kişiden kişiye çok değişir. Kimi insan kendi algıladığı işin, sorumluluk alanı dışında kalan bölümüyle ilgilenmez. Kimisi diğer bölümlerle ilgili problemlerle karşılaştığında hareketsiz kalır. Bazıları da, özel hayatında bile şirketine toz kondurmaz. Çalışan bağlılığı, farklı şekillerde görünür.

Bir problem büyüyüp, şirkete kaynak kaybettirene kadar, aslında onu gören ve “üzerime vazife değil” diyen pek çok kişinin önünden geçer. Göre göre önlem almayanlar için “sorumluluk almıyorlar” veya “sahiplenmiyorlar” deriz. O zaman da, anlam başka yerlere kayar, çünkü sorumluluk kelimesinin anlamı herkes için aynı değildir.

Verilen ile alınan sorumluluğu ayırt etmek için İngilizce’de responsibility kelimesinden ayrı bir de accountability kelimesi kullanılır. Merriam-Webster İngilizce sözlüğünde “accountability” tanımı şöyledir: “Bir kişinin kendi yaptıklarının sonuçlarının sorumluluğunu alma isteği veya zorunluluğu.” Gördüğü bir problemin çözümüne katkıda bulunabileceğini bilmek ama yine de eyleme geçmemek, bir davranış seçimidir. Her davranış gibi, bir şey yapmamanın da sonuçları olur. Bu sorumluluk aslında ortadadır ama kültür bazen, içindeki insanlara bu sorumluluğu almama lüksünü hak olarak tanır.

Kültürümüzün bu konuda nasıl davrandığını, dilimizde accountability kelimesini karşılayan bir sözcük olmamasından anlayabilirsiniz. Accountability dilimizde birkaç sözcükle;  sorumluluk, hesap verebilirlik veya hesap verme sorumluluğu olarak ifade ediliyor. İş yerinde en iyi sonucu vereceğini düşündüğümüz ve İngilizce’de de karşılığı olmayan sorumluluk alma tanımını şöyle yapabiliriz: “Kişisel katkı sağlayabileceğin durumlarda yaptıklarının ve yapmadıklarının sorumluluğunu, hesap vermekten korkmayacak şekilde üzerine almak.”

Covid -19 ile mücadelemizde sosyal mesafeyi koruma kuralının uygulanmasında bizler buna tanık olduk. Accountable davranmayan insanlar, sayıları çok az da olsa, sonucu belirleyenler oluyor:

1.      Can kayıpları arttı.

2.      Pek çok insanın üzerine gereksiz yere aşırı yük bindi.

3.      Problem büyüdü, çözüm uzadıkça işler karışıyor.

 

Sorumluluk almama davranışı ve etkileri yeni değil. Corona’dan önce de her organizasyonda vardı, sonra da olacak. Birileri daha az sorumluluk aldıkça, sorumluluk alanların sırtına daha fazla yük binecek. Şimdi dışımızdaki ortak bir tehdide karşı aynı amaçla mücadele ettiğimiz için davranışların etkilerini de hep birlikte daha net görebiliyoruz.

Operasyonel Mükemmelliğe yaklaşmak istiyorsak, iş yapış kültürümüzün hız, iş birliği ve sorumluluk alma özelliklerini geliştirmemiz gerektiğine inanıyorum. Bu değişim ihtiyacını görmek bize bir paradigma değişikliği sağladığı gibi gerçek soruyu görmemizi de sağlar: Çalışanlarımızın yardımlaşarak hızlı ve doğru kararlar almasını, bu kararları hızla davranışa geçirmesini nasıl sağlayabilirim? Buna pek çok cevap verebilirsiniz. Bu cevapların hepsi de çalışanın yeteneklerini geliştirmek ile ilgili olacaktır.

Yetenek, bilmekle ilgili değildir. Yapmakla ilgilidir. Bir yetenek ancak onu kullanarak gelişir. Dolayısıyla, deneme yanılmaların yapılabileceği ve sonuçlardan öğrenmeyi sağlayacak stabil bir ortama ihtiyaç vardır.

 

Bilginin, bilmekten yapmaya dönüşeceği ortamı oluşturmanıza, Leanopex eğitimleri ve uygulama mentorluğu ile destek oluyoruz.

  • Heyecan Sosyal Simge
  • Spotify Sosyal Simge
  • Instagram
  • Facebook Sosyal Simge
  • YouTube