​

Toksik işyeri kültürünü temizlemenin 5 adımı

​​

​

Yüksek performans gösteren çalışanlar, toksik (zehirli) kültürlü işyerlerinden ayrılır. Geriye bazı sorular bırakırlar:

​

• Kalan çalışanların hepsi toksik ve düşük performanslı mıdır?

• Yüksek performanslıların, yeni işyerlerinde toksik olmayacaklarının garantisi nedir?

​​

Kapasitemizin sınırlarını anlayabilmenin en iyi yolu; yetkinliklerimizi zorlayarak nereye kadar ilerleyebileceğimizi görmektir. Sınırlarımıza yaklaştığımızda, yetkinliklerimiz ile potansiyelimiz arasında sıralanan sınır bariyerlerini görmeye başlarız.

​

Yüksek performanslı çalışanlar, bu sınıra yakın yaşadıkları için, potansiyellerini ve bariyerleri daha iyi görürler. Yeterli istekleri varsa, içsel engelleri aşmaları zor olmaz. Dış engellerle uğraşmayı, uğruna zaman tüketmeye değer bulmayanlar; ya mücadeleden, yani yüksek performanstan vazgeçerler, ya da işten ayrılırlar.

​

 

Toksik işyeri kültürünün genel özellikleri

​

• Saygısızlık: İnsan olarak saygıyı hak eden değerimiz; rasyonel seçim yapabilme ve otonom davranabilme kapasitemizin var oluşundan gelir. Bu kapasitemizi ne kadar kullanırsak, o kadar değer üretir ve o kadar değerli hissederiz. Kapasitemizi kullanmamıza engel olunursa, değer yaratamaz ve değersiz hissederiz.

• Aşırı Kontrol: Çalışanları kısa dönemli kazancı artırmak gibi amaçlar için araç olarak kullanmak, başarısızlık korkusunu tetikler. Stres hormonları beyni üretken fazdan korunma (direnç) fazına geçirir.

• Ofis Politikaları: Gizli gündemler ve çıkar çatışmalarının yarattığı tehdite karşı, korunaklı silolar inşa edilir. Tehdit, organizasyonun her yerinde hissedilmeye başlar. Grubun ortak çıkarı anlamını yitirir ve ortam, işbirliği tohumlarını öldürür.

• Yönetim Ayrıcalıkları: Pozisyon akıldan güçlüdür. Yöneticiler, problem çözmede Rol Model olup, yeteneklerini öğretmezler. Düşüncelerin eleştirilmesi pek hoş karşılanmaz.

• Küskünlük: Sistem, çalışanların değerine saygı duymazsa, çalışanlar bağlılıklarını kaybeder. Gelişime açık noktaları görseler de, öneri vermezler.

• Gelişigüzel (irrasyonel) Davranış: Davranışların, diğer çalışanların algıları üzerinde bıraktığı etkiye önem verilmez. Yapılmayanların da, kültür üzerinde, yapılanlar kadar olumlu veya olumsuz bir etki bıraktığına dikkat edilmez. “Doğru davranış”ın tanımı ya bulanıktır ya da hiç yoktur. Çalışanlar neyin doğru, neyin yanlış olduğuna karar verirken zorlanırlar.

• Dedikodu: Bilginin ve yol gösteren prensiplerin (değerlerin) açık ve seçik olmaması durumunda, çalışanlar; zihinlerinde neyin, neden yapıldığı konusunda anlamlı bir bütünlük kuramazlar. Oluşan boşluğu dedikodular doldurur. Dedikodulara duyarsız kalmanın yetiştireceği güvensiz kültür, ilginç şekilde, önce dedikoducuları rahatsız eder.

​

​

Toksik kültürle ilgili genel öneriler:

​

Bu günlerde her yerde okuyabileceğiniz önerileri özetleyelim:

​

Üst yönetime:

• Kültürü, üst yönetimden başlayarak, aşağı doğru yayın

• Yüksek performanslı çalışanlar ayrılırlar, farkında olun

• Güven ve Saygı temelli ilişkiler oluşturun

• Çalışanlara gelişim fırsatları verin

• Karar vermede otonom yapıları destekleyin

• Stres kaynaklarını azaltın, uzun vadeli gelişimi vurgulayın

• Geri bildirimleri cesaretlendirin ve samimi çözümler geliştirin

​

Çalışanlara:

• Toksik kültürlü işyerlerine girmeyin

• Eğer yüksek performanslı biriyseniz, daha iyi bir şirkete geçin

​

​

​

Açıkta kalan sorular:

​

• Yüksek performanslı çalışanlar, ilk ayrılacak olanlardır ve ayrılmaları ciddi zarar verir. Bu gerçek, yüksek performansın insan odağından doğacağını bilen bir yönetici için yeterince çarpıcıdır. Peki bu gerçeğin farkına varmak, toksik bir yöneticinin davranışlarını değiştirme gücüne sahip midir?

• Eğer kültür dediğimiz şey, toksikliğe karşı bu kadar savunmasızsa, yani her şey üst yöneticiye bağlıysa, o zaman yönetici değiştiğinde ne olur? Kültür hızla yeni yöneticiye uyar mı?

• Yüksek performanslı çalışanlar, yükselen kültürlü şirketlerde kendilerine yer bulabilirler. Ya kalan çoğunluk?

• Mevcut durumu kabullenmek ve içselleştirmek, kalanlar için tek seçenek midir?

​

​

Bu denklemde bir şeyler eksik

​

• Ayrılmayanların hepsinin toksik olduğunu düşünmek doğru değildir. Toksik çalışanlarla birlikte pek çok diğer çalışan da kalır. Bazıları risk almak istemeyebilir, bazıları da yeni işyerinde de durumun aşağı yukarı aynı olacağını düşünürler.

• Yukarıdaki öneriler bizi; ayrılmayanların tümünün düşük performanslı olduğu gibi yanlış bir yargıya sürükleyebilir. Aslına bakarsanız, performansı düşük olanların potansiyeli daha yüksektir. Toksik davranışlara ses çıkarmayan çalışanlar bile, potansiyellerinin engellendiği düşüncesinden rahatsızlık duyarlar.

• Parlak başarı öyküleri ardından iş değiştiren bazı CEO’ların, yeni şirketlerinde başarısız oldukları biliniyor. Sizce bunun nedeni ne olabilir? a) Bir konuda uzman olabilirler ama yönetim tecrübeleri azdır. b) İyi yöneticilerdir ancak yerleşik kültürün direncini aşmayı başaramazlar. c) Toksik kültürlerin içinde yeterince zaman geçirmişler ancak gördükleri yanlışlıklara karşı gelmemiş, toksiklik ile baş edebilmeyi öğrenmemişlerdir.

 

Toksik işyeri kültürünün özelliklerini ve önerileri sıralayan yukarıdaki önermeler, zamanın bir noktasındaki durgun durumu yorumlamak gibidir. Oysa zaman aktıkça kültür de insanlar da değişir. Şu anki kültürü, statik bir durum gibi değil de, geçmişten bu güne gelen bir evrim olarak görmek, kültürü oluşturan davranışları da zamanın bir fonksiyonu olarak tanımlayabilmemizi sağlar. Böylece aynı problemi, çözülebilecek şekilde modellemiş oluruz.

​

Huzursuzluktan ve mutsuzluktan sürekli kaçmak, insana mutluluğu getirmez. Benzer şekilde, “rasyonel” ve “doğru”nun ne olduğunu tanımlayabilmek için, “irrasyonel” ve “yanlış”ın ne olduğunu öğrenmemiz gerekir. Liderler irrasyonel/yanlış davranışları ve bunlarla nasıl baş edeceklerini, ancak bu davranışlarla aktif mücadele ederek öğrenebilirler. Büyük liderlerin toksik kültür problemini anlamaları ve karşı stratejiler geliştirebilmeleri bu şekilde mümkünken, toksik liderlerin bunu başaramaması; yıllar boyu geliştirdikleri umursamazlık davranışından kaynaklanır.

​

Bu düşünce çizgisi bizi; gelecekteki büyük liderlerin, bugün içinde yaşadıkları kültürün toksik özellikleri ile ilgili sorumluluk alıp mücadele edenler arasından çıkacağı sonucuna götürür. Peki onlar şu anda ne yapıyorlar?

​

​

Umursamazlık da toksiktir

​

Çalışanı huzursuz eden her şeyin sorumluluğunu, üst yönetimde gören organizasyonlar gördüm. Suçlama oyununun kökleri; orta-kademe yöneticilerinin davranışlarında bulunur. Bu yöneticiler, kültürün evrimindeki önemli rollerinin farkında değilllerse, sorumluluk almaz ve her şeyi yukarıya adreslerler. Böylece, sorumluluk almama davranışının yayılmasına rol modellik yapmış olurlar.

​

Suçlama defansif bir davranıştır ve toksiktir. Bir önceki yöneticimizi, mikro-yönetim tarzıyla korku yarattığı ve defansif davranışları oluşturduğu için suçlayabiliriz. Yine de; gerçeği bilmek, insana bir sorumluluk yükler: Orta kademe yönetimin de içinde bulunduğu her çalışan, yaptığı ve yapmadığı her eylemle, toksikliği artıran veya azaltan bir etkide bulunur. Bildiğimiz doğruyu söyleyemediğimiz sürece, yalan söylememekle övünmeyi hak edemeyiz.

​

İçinde yaşadığımız kültürün toksik olması, bizim de o kültürün bir parçası olduğu gerçeğini değiştirmez. Sürekli “üsttekileri” suçlayan bir kültürde, başımızı nereye çevirdiğimiz bile çok önemlidir. Eğer biz de diğerleri gibi yukarıya bakıyorsak, yönettiğimiz çalışanlar için “yukarıdaki”nin biz olduğunu unutuyor olmalıyız.

​

Toksik bir kültürü kabullenmek ve mücadeleden vazgeçmek, her çalışanın önündeki bir seçenek olarak durur. Duyarsız kalmak, masum bir seçim değildir. Zehirli davranışın yayılmasına göz yumar.

​

​

Kendi katkınızı yapabilirsiniz

​

Çalışanların defansif davranışı terk ederk, potansiyellerini hayata geçirmeye karar verecekleri bir kültürü oluşturmada, her yöneticinin rolü büyüktür. Yine de, iyi bir rol modelin bile etki alanını sınırlayan bazı etmenler vardır.

​

İyi bir yönetici ile doğrudan çalışanlar, yöneticinin değerlerini anlayabilirler. Bu değerler, organizasyonun kalan kısmına hızla yayılır ve çok etkili olur. Ancak, yayılma işi sadece fısıltı kanalına kalırsa, içeriğine başka içerikler de eklenir. Diğer iletişim mekanizmalarının da kullanılması yayılımdaki etkinliği arttırır. Ancak yine de, değerlerin nasıl algılandığıdan ve davranışlara nasıl yön vereceklerinden tam olarak emin olunamaz.

​

Zihnimiz, dışımızdaki bir durumu algılama işini inanılmaz bir hızla yapar. Bunu yaparken, ortamdan aldığı duyusal verileri, kendisinde hazır bulunan kavramlar, arzular ve inançlarla tamamlar ve “algı” diyebileceğimiz bir anlam oluşturur. Objektif veri ne kadar az ise, farklı zihinlerde oluşan algılar o kadar farklı olur. 

​

Tabi ki her davranışınızın nedenlerini objektif şekilde açıklamaya zamanınız yetmez. Ancak boş bıraktığınız her alanı, çok farklı kavramların, inanç ve arzuların gelişigüzel dolduracağını da bilmeniz gerekir. Kaşıntı ve esneme gibi bulaşıcı bir davranış olan dedikodu, böyle alanlarda yaşamayı sever.

Zihinlerdeki algının gelişigüzel oluşmasını engellemenin, her davranışınızın nedenlerini sıralamaktan daha etkili bir yolu vardır: Davranışların dayandığı değerleri standartlaştırmak ve kavramlaştırmak. Değerler (veya prensipler, ilkeler) ile ilgili standartları kavramlaştıran her beyin, herhangi bir davranışı bu kavramlara göre değerlendirerek yorumlayabilir.

​

​

​

İstenen davranışı geliştirmenin ve ve korumanın 5 adımı

​

Bazı şirketlerin değerleri, çalışanların yorum farklılıklarına maruz kalan, zayıf kelimelerden ibarettir. Çalışan yetkinlikleri, bir yerlerde tanımlanmış olsalar da, çoğunlukla şirketin iş yapma tarzını net olarak tarif etmedikleri için, davranışlara kılavuzluk yapmazlar. Ya da kılavuzlar nettir ama kılavuz kullanmama davranışı hoş görülür.

​

Bireysel ölçekte davranışı içeriden değerler, dışarıdan sistemler yönlendirir. Grup davranışını geliştirmek için; ortak değerlerde fikir birliği sağlamak ve istenen davranışı sistemlerle desteklemek gerekir. 

​