Zihnimiz, inançlarımızdan ve arzularımızdan bağımsız olarak, çevremizde olup bitenle ilgili bir bütünlük algısı kurmaya çalışır. Bunu yapamadığında, yön duygumuzu kaybederiz.  Arzularımız gerçekleşmediğinde, anlayabileceğimiz nedenler varsa, sabır gösterebiliriz. İş ortamımız, doğru olduğuna inandığımız şekilde davanmamıza engel olduğunda, engellemenin nedenlerini anlamaya ihtiyacımız vardır. Neden yoksa; aklımız huzur bulamaz.

“Boşver gitsin!” demek, huzursuzluktan kaçmanın bir yoludur. Ben bu yola pek başvurmadım, çünkü boşverince gidecek olanlar arasında potansiyel enerjimden bir parça da olacağını düşündüm. Toyota’da mühendis olarak çalıştığım zamanlarda hep yöneticilerin kararlarının nedenlerini anlamaya çalışırdım.  Bu çaba Şef, Müdür, Direktör ve Genel Müdür olduğum zamanlarda da devam etti. 30 yıllık profesyonel yaşantıma geçtiğimiz yıl son verdim, ama düşünmeye devam ediyorum.

Yaşadığım başarısızlıkların ve başarıların tamamını rakamlarıyla hatırlayamam. Öte yandan, yöneticilerin aldığı kararların, benim de içinde olduğum çalışanların değerleriyle çeliştiğinde, hissettiklerimi net olarak hatırlayabiliyorum. Hayat geriye doğru anlaşılır ama ileri doğru yaşanırmış. Ben de geriye doğru bakarak, stratejilerle sonuçlar arasında nasıl kaybolduğumuzu paylaşmak istedim.

 

Stratejilerinizin etkinliğini nasıl ölçersiniz?

Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), geçmişe göre bir konuda iyileşmeyi gösterir ve bir doyum verir. Peki hiç mevcut durumunuzu aslında olabilecek durumunuzla karşılaştırdınız mı?

“Düşünmeden öğrenmek faydasız, öğrenmeden düşünmek tehilkelidir”  Konfüçyus

Konfüçyus 2.500 yıl önce “düşünmek” derken, ders çıkararak derin düşünmekten bahsediyor. Hepimiz, bir tecrübenin sonuçlarından öğrenir ve diğer bir tecrübeyi yaşamaya başlarız. Zamanın akışında biraz olsun durup da Japonların “Hansei” dediği şeyi yapmak çok öğreticidir. Hansei, yaşanan tecrübenin kendisini eleştirir ve tecrübenin öğrettiğinden çok daha fazlasını öğretir.

Aslında hedeflerimizi çok düşük tuttuğumuz veya gelen başarıyla yetinerek kendimize haksızlık yaptığımız gerçeğiyle yüzleşmek, potansiyelimizi görmemize yardım eder.

“Potansiyelimiz, ne oldu ile ne olabilirdi arasında bulunur”  Kim Butler

 

Yalın dönüşüm yolculuğundaki organizasyonlar değişik stratejik amaçlar belirlerler. Bunlar, Yalın konusundaki uygulamalarıyla önde olan bir şirketi yakalamak veya sınıfında en iyi kaliteye, verimliliğe ya da maliyete sahip olmak gibi amaçlar olabilir. Ancak bildiğiniz gibi, her strateji amacına ulaşmaz. Gerek otomotiv ana sanayinde, gerekse yan sanayi geliştirme süreçlerinde, eksik tanımlanmış amaçların ve uygulanamayacak şekilde tasarlanmış stratejilerin, ne kadar gereksiz acılara ve emek kayıplarına yol açtığını görmeye yeterince zamanım oldu. Aslında, öğrendiğimin çoğu, “sürekli iyileştirme”den ziyade, strateji hataları yüzünden “sürekli ızdırap çekmek”ten geliyor. Hansei, yani geçmişten ders çıkararak öğrenmedeki eksiklik, başarısızlığın nedenlerini hep kendi dışımızdaki nedenlere bağlama alışkanlığını getirir ve fırsat maliyetlerinden haberimiz bile olmadan yaşarız.

Sık yapılan bazı stratejik hatalar

1.   Hedefi taklit etmek

Eğer amacınız; Yalın’ı etkin bir şekilde uygulayan bir şirketin seviyesine ulaşmaksa, işe onun faaliyetlerini kopyalayarak başlayabilirsiniz. Yine de beklentinizi çok yüksek tutmayın çünkü kopyalamak, kalıcı davranış değişikliği getirmez.

 

Kaptan Kirk’ün yaptığı gibi, “Işınla beni oraya Scotty” diyebilirsiniz.

 

Ancak, Scotty bunu başarabilse bile, bedeniniz oraya giderken, ruhunuz burada kalabilir. Kendileri inanmadıkları halde, çalışanlarından Yalın’ı tam olarak uygulamalarını isteyen yöneticileri gördükçe, nedense aklıma hep Kaptan Kirk – Scotty ikilisi geliyor.

Yalın operasyonlar, süreçlerini ve sonuçlarını etkin görsellerle kontrol ederler. Yalın’ı bilen birisi için, hedefteki şirketin görsellerini anlamak, değerlendirmek ve dolayısıyla kopyalamak hiç de zor değildir. Oysa bu kolaylık,  cazibesiyle göz kamaştırırken, faaliyetlerin arkasında bulunan kültürün görülmesini zorlaştırır.

Örneğin, Obeya’ları düşünelim. Tüm projelerin, strateji yönetiminin ve KPI’ların herkesin anlayabileceği şekilde görselleştirilmesi gerçekten de etkileyicidir. Bu muhteşem görsel yönetim, yöneticilerin problemlerden haberdar oldukları bir ortam sağlıyorsa, kulağa da hoş gelir.

Ancak, gerçek öyle değildir. Problemler yönetici tarafından haberdar olunana kadar büyür ve başka problemleri doğururlar. Bazı şirketlerde ise Obeya toplantısı, işbirliğinin ve hızın teyid edildiği bir ritüeldir. Yüksek sorumluluk alma bilincine, aynı zamanda işbirliğine sahip ve problemleri hızlı çözen bir organizasyon düşünün. Bu davranış biçimleri kolayca analiz edilip kopyalanabilir mi?

2.   Kestirmeden gitmek.

Önceden belirlenmiş bir stratejiyi ne pahasına olursa olsun takip etmek tehlikelidir. Çünkü yolda karşınıza neler çıkabileceğini her zaman bilemezsiniz.

 

Şimdi bir Hansei daha yaparsak, şu anda yaşadıklarımızın aslında geçmişte planladığımız şeylerden ne kadar farklı olduğunu görürüz.

 

Rota değişikliği yapmak gerektiğinde kestirme yolları seçmek hayat kurtarabileceği gibi, çok tehlikeli de olabilir. Her halükarda, stratejinin uygulanması, en az tasarlanması kadar önemlidir.

Uygulamada mevcut pozisyonunuzu ve yönünüzü bilmeniz hayati önem taşır. Toyota’nın “Yönetim kararlarınızı uzun vadeli bir felsefe ile verin” ilkesi sadece stratejik planlamada değil, uygulamanın her anında da çalışanlara yön gösterir.

 

 

 

3.   Mevcut performansı abartmak

Mevcut pozisyonunuzu ve gideceğiniz yönü bilmeniz ne kadar önemli olsa da, ilerleme performansa bağlıdır.

Zor hedefler çalışanları geliştirir. Ancak mevcut performanslarının gereğinden fazla iyimser değerlendirilmesi, gerçekçi olmayan hedefler dayatarak çalışanlara zarar verir.

“Performans Yönetimi”, performansın bileşenleri hakkında fikri olmayanları gerisin geriye iter.

 

Ek olarak, performansın değerlendirilmesi, strateji planlama aşamasında doğru yapılsa bile, tüm riskleri ortadan kaldırmaz, çünkü performans zamanla değişir.

Bu hatalar, performans için yeni hedefler koyup, KPI’lar üzerinden takip etmek gibi sonsuz bir döngü oluşturur. Performansın artırılması buyurulur ama nasıl yapılacağı söylenmez. Çalışanların değersiz hissetmelerine yol açan bu döngüyü kırmanın yolu, çalışanlarınızla birlikte “Hansei” yapmaktan geçer. Performansın bileşenleri ancak bu yolla anlaşılabilir. Etkili olabileceginiz Hansei alanlarini görmek için tıklayın.

Stratejiler ve sistemler performansı nasıl etkiler?

Klasik yönetim tarzı, çok iyi detaylandırılmış stratejiler ve sistemler üzerinden sonuçlara odaklanır. “Nasıl hissettiğin umurumda değil, söyleneni yap!” şeklindeki yönetici tutumu, çalışan davranışlarını göz ardı edebilir ama ortadan kaldıramaz. Aşırı mekanik yapıdaki stratejik yönetim sistemleri, sıkı sıkıya bağlı oldukları sistemler ve KPI’larla korkuyu ve savunmacı davranışı doğururlar. Doğrudur, sistemler  performansı etkiler, ama davranışları da etkilerler.

Öğrenen orgnizasyonlarda başarıyı getiren, çalışanların davranış biçimleri ve işlerini geliştirmek için kurdukları sistemlerdir.  İnsan faktörünün, stratejinin tasarlanması aşamasında olduğu kadar, uygulama aşmasında da işin içine katılması, performansı yönetebilir. Bu özellikleriyle Hoshin Kanri, klasik Stratejik Yönetim veya Hedeflerle Yönetim’e en iyi alternatiftir.

Davranışlar performansı nasıl etkiler?

Bir organizasyonun kültürünün anlaşılması; anketler, mülakatlar, tecrübe ve analiz gerektiren karmaşık bir iştir. Kültürün günlük yaşamda davranışlar üzerindeki etkisi ise sistematik gözlemle, yeterli doğrulukta anlaşılabilir. Sonuçta kültür, basit tanımıyla, davranışların bütünüdür.

Bir yerde tipik bir davranış gözlemliyorsanız, orada bir kültür motifinin etkili olduğunu düşünebiliriz. İşte bu motifin yönü, performansı derinden etkiler.

Yöneticilerin kendilerini gizli ajandalarına adadıkları yerlerde de güçlü kültürel motifler görürüz. Ancak bu motifler birleşerek sinerji yaratabilecek yapıda değildirler, dağınıktırlar.

Kendilerini gurubun ortak çıkarlarına adayan çalışanlar, amaçlarına ulaşmak için sistemler kurar ve dayanışma davranışını geliştiririler.

Bu düşünce çizgisini takip edersek, performansı sistemlerin ve davranışların vektörel toplamı olarak tasarlayabiliriz:

Mevcut performansı nasıl değerlendirebiliriz?

Mevcut performansı hissetmenin en hızlı yolunun, hedefler-sonuçlar ilişkisine bakmak olduğunu düşünüyorum. Faaliyetler (davranışlar), bu ikisinin arasında yer alırlar. Birlikte çalıştığım organizasyonlarda, öncelikle hedeflerin neler olduğunu ve bu hedeflere ulaşmak için neler yapıldığını sorarak, gözlem yapıyorum. Bu gözlemle, mevcut sistemler ve tipik davranışlar hakkında yeterince veri toplanabiliyor. Toplanan verilerin sınıflandırılması ve aşağıdaki iki eksen üzerinde işlenmesi; performansın, dolayısıyla da potansiyelin görselleştirilmesine yarıyor.

Yalın sistemlerin olgunluğu

Bu boyut, uygulamadaki Yalın sistemlerin Toyota Üretim Sistemini referans alarak değerlendirilmesidir. Ben, bu kıyaslamayı, kendi tecrübeme göre yapıyorum. Dolayısıyla ne kadar objektif olduğu tartışmaya açıktır. Sistemleri Toyota’yı benchmark alarak yapan ve daha anlaşılır şekilde dökümante edilmiş anket esaslı çalışmalar var. Birebir sistem kıyaslamaları için bu çalışmalar daha objektiftir. Ancak sistemlerin birbirleriyle ilişkileri (Planlama, Üretim, İK, Satınalma, Lojistik, Strateji), tüm alanları kapsama derecesi ve uyum içinde çalışıp çalışmadıkları gibi konularda anketler yetersizdir. İş yine tecrübeye kalıyor.

Çalışanların bağlılığı

Organizasyonun amaçlarıyla bütünleşmiş çalışanları, problemlerle mücadele etmenin, organizasyonu geliştireceği gibi kendilerini de geliştireceğine inanırlar. Sistemlerin gereğini yaparken de, arzulanan davranışı sergilerken de zorluk hissetmezler.

Siz de kendi organizasyonunuz için benzer değerlendirmeler yapabilirsiniz. Bunun sonucu olarak bir organizasyon, aşağıdaki dört bölgeden birinde yerini alacaktır:

Bu basit Check-up, bize acil önlem almamız gereken semptomları ve dikkat etmemiz gereken bazı işaretleri gösterir:

 

1.Bölge: Üretim ve yönetim için Yalın sistemleri kurun

Yalın sistemler uygulanıyor olabilir. Ancak, davranışların objektif bir şekilde değerlendirilmesine olanak verecek olgunlukta değillerdir. Davranışları objektif değerlendirebilmek için, ilkelere dayanılarak kurulmuş olan sistemler gerekir.

Gelişmiş bir adalet sistemini düşünelim. Suç ve ceza tanımları, birbirleri ile uyumlu bir şekilde gelişmiştir. Sistemin asıl amacı, oluşabilecek bütün suç türlerini ve bunların gerektireceği cezaları belirlemek değil; kültürü, suç ortaya çıkmayacak biçimde şekillendirmektir. Olgunlaşmış sistemler, kültürel gelişimi destekleyecek iskeleti oluştururlar.

Peki nereden başlamak gerekir? Sistemlerden mi, davranışlardan mı?

“Sistem” kelimesi aslında biraz özgürlüğün kısıtlanmasına benzer çağrışımlar yaptığından dolayı, pek de arkadaş canlısı değildir. “Davranış” kelimesi ise, daha nötr ve kendi halinde gibi görünür. Ancak özellikle öykünüldüğünde, devleştiğini görürüz. Gerçekten de taklit veya kopyalama, davranışı rol yapma safhasında bıraktığı halde; öykünme, özgür iradenin isteyerek yönelmesi sayesinde davranış değişikliğini tetikler. Yöneticilerin Rol Model olma konusundaki sorumluluklarının önemi buradan gelir.

Öyleyse yapılması gereken, doğru davranışı güdüleyecek sistemlerin kurulmasıdır.

Zorluk ta buradadır; sistemleri bu şekilde kurması ve geliştirmesi gereken “doğru davranışı” nereden bulacağız?

Önce yapılması gereken, “doğru davranış”ın doğacağı ortamı oluşturmaktır. Bu ortam, aslında Yüksek Performans Kültürü dediğimiz şeyin embriyo halidir.

Doğru davranış doğduktan sonra, çevresine görünür hale gelecek ve öykünmeleri başlatacaktır. Kültür, yukarıdan aşağı gelir diyenlere pek katılmıyorum. Her çalışan, kendi çevresinde ve yönettiği alanda kültürü oluşturmak için rol model olma sorumluluğunu alma kapasitesine, doğuştan sahiptir.

Sonra, Yalın sistemleri ve araçları adım adım, organizasyonun sindirebileceği şekilde uygulamaya almak gerekir. Uygulamaya alınan yeni bir sistem, doğru davranışı yaratmaya başlar. Son aşamada,  davranışların içeriğini, Yalın ilkeler ile zenginleştirip kök salmalarını beklemek gerekir. Yeni fikirlerin sindirilip içselleştirilmesi bir süreçtir. Bu süreç tamamlanmadan önce yeni bir Yalın sistemin yerleştirilmeye çalışılması,  davranışların öykünme fazına geçemeden, taklit fazında kalmasına neden olur.

Sürece bu açıdan bakanlar, aslında şunu da görebilirler: Yalın’ın sonuçlara odaklanarak uygulanması, sürecin olgunlaşmasını bozduğu için kalıcı sonuç getirmez. Öte yandan Yalın, davranış gelişimi için kullanılırsa, son derece etkin bir araçtır. Gelişen kültür, kalıcı sonuçları zaten getirir.

 

2.Bölge: Yalın sistemler ve kültürü birlikte geliştirin

Sistemlerin açık seçik anlaşılır olmadığı veya zayıf olduğu büyük organizasyonlarda, bağlılığı yüksek çalışanlara pek rastlamayız. 2.Bölgedeki organizasyonların çalışanları, motivasyonlarını yansıtan pozitif davranışları ile dikkat çeker. Bu enerjiyi özellikle start-up ve hızlı büyüyen küçük işletmelerde gözlüyoruz.

 

Liderler, Yalın’ı kopyalanan bir araç setinden, organizasyon kültürüne ve yönetim sistemine çevirme konumunda olan kişilerdir. Bu nedenden dolayı, 2.Bölgedeki organizasyonların şanslı oduğunu söyleyebiliriz. Ancak dikkat etmek gerekir; motive liderlere bu bölgede verilen oturma izinleri hep geçicidir.

 

Eğer bu liderler, iyi çalışan Yalın sistemler kurarak kendi potansiyellerini hayata geçirebilirlerse, motivasyonları “kendilerini gerçekleştirme”ye dönüşür. Diğer yandan, eğer organizasyon sistem altyapısına yatırım yapmadan büyürse, aynı motivasyon hüsrana dönüşebilir.

 

Sadece bu kadar mı?

Küçük organizasyonlar büyüdükçe, yeni katılan çalışanların inançları ve değerleri de sisteme katılır. Büyüme, işyükünü arttırdıkça kurucular artık, tüm karar alma süreçlerine katılamaz hale gelirler. Yeni katılanlar da, -hepimizin yaptığı gibi-, kendi değerlerine göre kararlar almaya başlarlar. Çatışmalar kaçınılmaz olarak ortaya çıkar çünkü değerlerimiz farklıdır.

Bu çatışmalar, eğer yöneticiler tarafından göz ardı edilirse, katılaşır ve kültüre yerleşir.

 

“Şimdi sizin çatışmalarınıza ayıracak vaktim yok” diyen yönetici davranışı yaygın olarak bilinir. Bu yönetici tutumunun, ileride karşımıza bir canavar olarak dikilecek “kapsamlı değişim ihtiyacı”nın çocukluk hali olduğu ise pek bilinmez.

Eğer davranışların arkasında mantık süreçlerinin değil, değerlerin olduğunu biliyorsanız, o zaman değerlere önem vermemiz gereken zaman çoktan gelmiş demektir.

Değerler üzerinde çalışmamıza imkan veren araçlar nelerdir? Eğer sistemler davranışları sürüyorlarsa, değerleri gözlenebilen davranışlara dönüştüren mükemmel araçlardır. Sistemleri sadece israfı azaltmak için mi kullanıyorsunuz?  Ne büyük israf!

 

 

 

3.Bölge: İnsan faktörüne odaklanın

Bu bölgedeki organizasyonlar, ya buranın eski halkıdır, ya da 1. ve 4. Bölgeler arasındaki yolculuklarında bir süreliğine bu bölgede konaklarlar.

Bu bölgenin yerlileri, gelişmiş Yalın sistemlere sahip olsalar da insan kaynaklarını etkili şekilde kullanamazlar. Eğer büyüme gibi bir niyetleri yoksa, burada kalmayı düşünüyorlarsa bunda bir problem yoktur. Öte yandan, gereken hazırlığı yapmaksızın büyüme yönünde yapacakları ilk atak büyük bir risk içerir. Aslında bu riskin ne olduğunu en iyi 4.Bölgeden buraya gelenler bilir:

 

4.Bölgeden gelenlerin, çalışanlarının bağlılığını bir şekilde kaybetmiş olmak gibi ciddi bir sorunları vardır. Tipik olarak, kültür altyapısı hızlı sistem büyümesini destekleyememiş ve çökmüştür. Burada sıkça görülen hata; merkezi karar almada ısrarcı olmaktır. Bu ısrar, bazı çalışanların sırtına dayanılmaz yükler bindirirken, katkı yapmak isteyen çalışanların görüşlerinin dikkate alınmamasını doğurur.

Benzer kaotik durumları ben de pek çok defa yaşadım. İşlerin çalışanlar arasında nasıl dağıtılacağını kimse bilemez, çünkü denge bir kez bozulunca beklenmeyen problemler, beklenmeyen zaman ve yerlerde çıkar.

 

Eğer 3.Bölgede yaşıyorsanız ve şirketiniz büyüme hamlesi yapmaya niyetleniyorsa, bence en iyisi uçuşa geçmeden önce kabin görevlilerinin yaptığını yapmaktır: Arm slides and crosscheck!

4.Bölge: Aşırı güven öldürür

Burada olmak ne güzel! Hemen bu anın bir fotoğrafını çekelim. Fotoğraflar değişmez ama gerçek hayat değişir.

Bu bölgedeki organizasyonlar, ileri Yalın sistemleri ve bağlılıkları yüksek çalışanları ile sağlıklı ve konforlu görünürler. Oysa kurumları insanlar yönetirler. İnsanlar hastalıktan kurtulmak uğruna, hastalığa yakalanmamak için harcadıklarından çok daha fazla zaman harcarlar. Bu bölgede anahtar kelime “kalıcılık”tır.

Başarıyı getirmiş olan; olağanüstü çabalar, pazarda yakalanan iyi bir fırsat, yaratıcı bir fikir veya bağlılıkları yüksek çalışanlar olabilir. Tabi şansı da göz ardı etmemek lazım. Başarı, yeni katılan çalışanlar tarafından, hatta zaman içinde mevcut çalışanların bir kısmı tarafından, verilmiş bir şey olarak algılanabilir. Bugünkü durumun hangi bedelle elde edildiğinin göz ardı edilmesi, ölümcül bir hata olan sahte kendine güven duygusunu oluşturur.

Başarıyı getirmiş olan faktörler, özellikle de şans, genellikle başarıyı elde tutmaya yetmez. Yalın, elde edilen kazanımları korumak ve daha da geliştirmek için standartlaşmayı nasıl kullanıyorsa, kalıcılığı sağlamak için de gelişen davranışları sistemlerle korumak gerekir.

 

İş yaşantımın değişik dönemlerinde bu dört bölgede de yaşama şansım oldu. Hangi bölgede bulunursanız bulunun,  çalışanlarınızın kendilerini kaybolmuş hissettikleri durumlar oluşacaktır. Doğru yönü bulmalarını istiyorsanız, paylaşılan değerlerde fikir birliği sağlamanız gerekir. Davranışların içini ortak değerlerle doldurmak da, size hız ve kalıcılık getirir. Sistemleri, bu davranışları koruyacak biçimde kullanabilirseniz, her çalışanın uğrunda mücadele vermeye gönüllü olacağı bir bütünlük tablosu kendiliğinden oluşur.

Levent Türk, 9 Eylül, 2019

Konu ilginizi çekiyorsa, yorum yaparak katkıda bulunabilirsiniz.

  • Heyecan Sosyal Simge
  • Spotify Sosyal Simge
  • Instagram
  • Facebook Sosyal Simge
  • YouTube