Yalın dönüşümlerde başarısızlığın 5 nedeni

Bir Yalın üretim organizasyonu Toyota Üretim Sistemi (TPS) gibi bir sisteme sahip olmak istediğinde, bu bana bir tırtılın kelebeğe dönüşmek istemesini çağrıştırıyor. Organizasyonunuzun böyle bir dönüşümü tamamladığını, ama yine de bazı parçalarının halen tırtılı andırdığını düşündüğünüz anlar yaşadınız mı? Otomotiv ana sanayiinde üç Yalın Transformasyon yönetmiş biri olarak, ben defalarca yaşadım.

TPS bir araç seti olmanın çok ötesinde, kapsamlı bir yönetim sistemi ve aslında, bir dönüşümün sonucudur. Bu sonuca varmak için çaba sarf etmeye başlamadan önce, bazı gerçekleri not etmekte fayda var:

Dönüşüm dediğimiz şey, bir gelişim programı değil, kapsamlı bir değişim programıdır.
Değişim programlarının % 80’i başarısız olmaktadır ve Yalın, bu orana bir istisna değildir.
Başarısızlığın sonradan dile getirilecek nedenini baştan biliyoruz: Değişime direnç!

Başarı veya başarısızlığın ölçümü, ancak anlamlı bir referans noktasına göre yapılabilir. Memnuniyet anketleri, çalışanın görüşünü referans olarak alan bir yöntemdir. Bir diğer yöntem, değişime direnç nedeniyle başarısız olan şirketlerin tecrübelerinden öğrenmektir. Ben değişim yönetimini değerlendirmenin en iyi yolunun, en iyi uygulamalarla kıyaslama yapmak olduğuna inanıyorum.

TPS ve Yalın arasındaki temel bir farklılık: İnsan odağı.

TPS, Toyota’nın uzun yıllar süren kapsamlı bir çaba ile geliştirdiği bir sistemdir. 1980’li yılların sonlarında batı dünyasının dikkatini çeken TPS, basitçe Yalın olarak tercüme edildi ve o günlerden bu yana TPS ve Yalın, farklı yönlerde gelişmeye devam etti.

Yalın’ı bugün kendi uzmanları, daha az kaynak kullanarak müşteriler için daha fazla değer üretmek olarak tanımlıyor.

İyi formüle edilmiş teknikler, ısrafı ortadan kaldırmak ve kesintisiz değer akışı yaratmak amacıyla, dünya çapında uygulanıyor. Bu teknikler, Yalın araçlar ismiyle, verimliliği geliştirerek kar maksimizasyonu sağlayacak standart ürünler olarak pazarlanıyor. Böyle olunca da müşteri tarafında, “bu aracın maliyetimeyüzde kaç faydası olacak?” gibi bir düşünce, doğal olarak gelişiyor.

Karın artırılması, Yalın ve TPS’in birleştiği ortak bir hedef gibi görünse de, metodoloji bakımından tamamen ayrıldıkları bir noktadır. Yalın’ı tarif etmek için kullanılan; “Israfı azaltarak üretilen değerin artırılması” benzeri tanımlar belirsizdir. Çünkü böyle bir tanım, yönetimin bu amaca ulaşmak için çalışanlarını da birer araç olarak görüp görmediği ile ilgili bir ipucu içermez. TPS, ana amaçlarından biri olarak çalışanların refahı’nı, temel değerlerinden biri olarak da Saygı’yı vurgulayarak, bu boşluğu doldurur. Doğal olarak ortaya çıkacak davranış biçimini tahmin etmek zor değildir. Ben, kültür bileşenlerinin değerler - ilkeler düzeyinde doğru analiz edilmesiyle, çalışan davranışının önceden tahmin edilebileceğine inananlardanım.

Toyota’nın dönüşüm süreci, dönüşüm sürecindeki kurumlar için, öğrenilecek derslerle doludur. Yine de, kültür altyapısını ve dönüşüm için gereken süreyi göz önüne aldığımızda, kopyalanabilecek birşey değildir. Çok daha etkili bir yaklaşım, Toyota’nın bu dönüşümü Japonya’da nasıl yaptığına değil, yabancı ülkelerdeki operasyonlarında nasıl yaptığına bakmaktır. Çünkü bu operasyonlar, değişik kültürel altyapıya ve teknik birikime sahip organizasyonlarda değişimin nasıl yönetildiği ile ilgili önemli davranış kodları içerir. Bu dönüşümlerin içinde 16 yıl yaşamış birisi olarak, değişimin içeriden nasıl göründüğünü anlatayım:

TPS’in Batı dünyasında tanınması ilk kez General Motors’un Toyota ile ortaklık yaptığı NUMMI fabrikasında 1984 yılında oldu. Toyota, Takaoka fabrikasını, bu operasyonu desteklemek için Ana fabrika olarak belirledi. Takaoka, 1988 yılında TMMC Kanada fabrikası için de Ana fabrika görevini üstlendi.

Ben 1992 yılında Takaoka fabrikasında çalışmaya başladığımda, TPS’in değişik kültürlerde hızlı ve kalıcı olarak nasıl yerleştirileceği konusunda, kayda değer bir bilgi birikimi ile karşılaştım. Takaoka çalışanları Amerika ve Kanada çalışanları ile yaşadıkları sayısız etkileşimlerden çok şey öğrenmişler ve güçlü bir içgörü geliştirmişlerdi: ”Bilgi birikimini, karşı tarafın kolayca anlayabileceği, kolayca uygulayabileceği ve içselleştirebileceği şekilde vermek.”

Karlılık üzerine çok odaklandığımı hissetmiş olacak, bir gün bir Gurup Lideri bana “para hakkında düşünmek istiyorsan, kar üzerine değil, maliyet üzerine düşün. Ayrıca unutma, maliyet de mutlak bir hedef değil, bir sonuçtur.” Alan açısından bu mesaj nettir: “Etki alanının dışındaki konuları düşünmek bir ısraftır. Maliyet ise tüm yetkinliğinle, sınırsız düşünebileceğin, sonsuz bir alandır.” Zamanla, bu tür mesajları veren kişilerin duygularını da okuyabilmeye başladım: “Çalışanların potansiyellerini hayata geçirmelerini istediğimizi ve bu yönde hareket ettiklerinde onları her zaman destekleyeceğimizi anlamalarını nasıl sağlayabiliriz?”

Yöneticilerin düşünce yapısını bu düşünce çizgisinden uzaklaştıran ve Yalın Dönüşümleri yaralayan 5 önemli hata:

1. Değerlerin önemini göz ardı etmek:

Vizyon Bildirgesi, bir organizasyonun olmak istediği yeri, Misyon Bildirgesi de, oraya ulaşmak için ne yaptığını gösterir. Bu bildirgeler, çalışanların çabalarının ortak amaca doğru hizalanmasına yardım eder. Genelde göz ardı edilen Değerler Bildirgesi ise, organizasyonun neye inandığını söyler. Değerlerin davranışlar üzerindeki etkisi göz ardı edilebilir mi? Yine de, açık, net ve güçlü vizyon ve misyona sahip pek çok organizasyonun, değerlerini sadece birkaç kelime ile ifade etmekle yetindiklerini görüyoruz. Değerlerin önemini göz ardı etmek büyük bir hatadır.

İnsanlar mantıksal veri işleme ve değerlendirme süreçlerine göre değil, kendi değerlerine dayanarak karar vermek eğilimindedir. Bir organizasyonda bir araya geldiklerinde, aynı koşullar altında farklı yargılara varabilirler, çünkü değerleri farklıdır. Farklı yargılar, farklı davranışları doğurur. Böylece oluşan fikir ayrılıkları, zarar görme endişesi ile davranışa dönüşmese bile, tutumlar olarak yerleşir. Tutumlar eyleme dönüşür, yani davranışlar olarak gözlenebilir hale gelirse, fikir ayrılıkları çatışmaları yaratır. Hem çatışmalar, hem de çatışmadan uzak kalma niyetiyle gün yüzüne çıkmayan tutumlar, organizasyonlardaki en büyük ısrafı oluşturur: Potansiyelin ısrafı.

Bu ısrafın hissedilmesi, ancak çaresizce değişime direnç olarak nitelendirilmesi, dikkatimizi yanlış bir yöne odaklar: Çalışanlardan yapmalarını istediğimizle, çalışanların yaptığı arasındaki uyumsuzluk. Böylece, gerçek problem gözden kaçar: Çalışanlardan yapmalarını istediğimizle, çalışanların inançları (değerleri) arasındaki uyumsuzluk. Problemi, potansiyelin ısrafı olarak ortaya koyduğumuzda, Yalın bu problemi kolay kolay çözemez. Çünkü odakta insan olmayınca, davranışlarla ilgili bir problemi tanımlamak da kolay olmayacaktır. Ayrıca, yöneticinin istekleri ile çalışanın değerleri arasındaki farkın görselleştirilmesi, bu iki kavramı anlamlı bir referans noktasına göre ölçmeden yapılamaz.

Davranışları değerlendirebilmek için referans olarak kullanabilecekleri, iyi tanımlanmış ortak değerleri olmadığı için, pek çok organizasyon, potansiyel ısrafının büyüklüğünden habersiz yaşar.

Her organizasyon, aynı çalışanlarının yaptığı gibi, inandığı şekilde, yani değerlerine uygun kararlar verir. Değerler üzerinde uzlaşma aramak, bu yüzden önemlidir.

Yüksek bütçeli eğitim programları, eğer organizasyona özel değerlerin anlaşılması, tartışılması ve üzerlerinde uzlaşı sağlanmasına odaklanmıyorlarsa, kişisel gelişime sağladığı yararların ötesine geçemezler. Performans değerleme ve terfi süreçleri, ortak değerleri ana kriter olarak almadıklarında, iç müşterilerin içine sinmez, kafa karışıklığına yol açarlar.

Bu şekilde oluşan kaos, operasyonların alt seviyelerine yayılmaya devam eder.

Değerlerin önemsizleştirilmesi değersizlik ve yön kaybı duygusuna yol açar. Hangi davranışının destek göreceğinden emin olamama hali, küçük kararların bile yöneticilere havale edilmesi şeklinde kendisini belli eder. Böyle bir ortamda Yalın Prensipler, referans alınması gereken değerlerden çok, uyulması gereken kurallar olarak algılanır. Kurallar, önceden belirlenmiş standart durumlarda nasıl karar verilmesi gerektiğini gösterir. Bir belirsizliğin olduğu durumlarda ise, çalışanların ellerinde doğru yönü kendilerinin bulmalarına yardım edecek birer pusula olması, hız kazandırır. Anormalliklere zamanında önlem alma ve innovasyon gibi durumlar, bunun iyi örnekleridir.

Çeviklik, bilgi işleme ve karar verme sürecinde bu hızlı uyumu gerektirir. Burada önemli olan, bilgileri değerlendirmek, sınıflamak ve sorumlularına iletmek değil, bilgiyi, sorun daha büyümeden önlem alma sorumluluğunu almak isteyen çalışanlara hızla iletmektir. Çalışanlar ortak değerlere dayanarak, gurubun ortak çıkarı için sorumluluk hissettiklerinde, organizasyon hızlanır.

Değerler, prensipler, ilkeler veya inançlar. Nasıl adlandırılsa adlandırılsın, hepsi daha sonra doğru davranış diyebileceğiniz bir şeyi yaratabilmek için gereken davranış kodlarıdır. Peki nereden başlamak lazım? Yaygınlaştırmaya çalıştığınız Yalın prensipler ile açıklık, dürüstlük, bütünlük, eğlence gibi tanımlı şirket değerleriniz arasında bir kıyaslama yapmaktan başlayabilrsiniz.

2. Yalın Düşünce’ye aşırı güvenmek.

Elbette hepimiz, bize sunulduğu şekliyle Yalın hakkında düşünebiliriz. Düşünürüz de. Ancak bu düşünce sonucunda hepimizin aynı yargılara varacağı iddaası, bir hatadır. Düşünce mekanizmamız, arzular, inançlar, önyargılar ve düşünce hataları gibi birçok faktörün etkisi altında çalışır. Aklımızı bir bilgisayar modeli ile karşılaştırdığımızda, ortaya ilk çıkacak gerçek şudur:

Düşüncenin kendisi Yalın değildir.

Bu yüzden, belki Yalın Düşünce yerine Rasyonel Düşünce demek daha doğru olur. Rasyonel düşünce, insanın doğuştan gelen bir özelliğidir ve gelişime çok açıktır. Toyota bu gelişimi, eleştirel ve yaratıcı düşünmeyi engelleyen faktörler hakkındaki farkındalığı artıracak şekilde, deneme-yanılmalar ve mentorluk (kata) üzerinden sağlar. Her seviyede verilen gönüllü mentorluklar, ortak ilkeleri esas alarak rasyonel düşünceyi yaygınlaştırır. İlke temelli davranışları, bu uygulamalar da sıkça görürüz: İnsana saygı, güven, genchi-genbutsu, gerçeklere dayanarak karar vermek, uzun vadeli düşünme ve uygulamadan önce denemek gibi. Doğal olarak gelişen davranışların iki özelliği vardır: İşbirliği ve hız.

Bu gelişme süreci Toyota kültüründen mükemmel bir destek alır. Yüksek performans kültürünün halen zayıf olduğu örgütlerde rasyonel düşünceyi geliştirmek farklı bir yaklaşım gerektirmektedir. Bu gerçek, beni, düşüncelerimizi etkileyen faktörleri etkileşim içinde analiz ettiğimiz Problemler ve İnsan çalıştayını geliştirmeye yöneltti. Biraz düşünsel çaba ile aslında güvenilirliklerini hiç sorgulamadan sıkça kullandığımız bazı inançlarımızın zayıf köklerinin farkına vararak, yerlerine ortak değerlerimizi koyabiliyoruz. Bu düşünce egzersizi sonucunda benzer yönde olumlu tepkiler alıyorum. Çalıştayın üzerinden uzun yıllar geçse de, katılımcılar tam bir karar verecekleri anda, çalıştayda tanışmış oldukları bir faktörü zihinleri üzerinde etki yaparken yakaladıklarını ve duraksadıklarını söylüyorlar. Kalıcı davranış değişikliği ile doğru karar verir hale gelmek zordur. Farkındalık ile hatalardan kaçınmak ise çok daha kolaydır.

İnsanlar kararlarını gerçekten de, rasyonel düşünerek değil, değerlerine uyan şakilde verirler. Rasyonel düşünce ise, değerler üzerinde fikir birliği sağlamanın sağlıklı yoludur. İlişkiyi görebildiğinizde, düşünceniz zincirlerinden kurtulur ve gördüğünüzü başkalarına anlatabilecek hale gelirsiniz.

3. Davranışların subjektif değerlendirilmesi.

Yönetim teorileri Davranışsal Psikoloji’nin hüküm sürdüğü zamanlarda ortaya çıkmıştır. 1950’lerden sonra Bilişsel Psikoloji’nin gelişmesiyle, öğrenme, yargılama ve algılamanın karar verme sürecindeki önemi daha iyi anlaşılmaya başlandı.

Bu bakış açısı inançların (değerlerin) de, -bir zamanlar bilinçaltına itilmiş olsalar dahi-, bilişsel süreçlerin sonuçları olduğunu düşünmemiz konusunda bizi cesaretlendiriyor. Bilişsel süreçlerimiz yerinde durduğuna göre, şimdi yöneticiler olarak neden farklı şeylere inandığımızı sorgulayabilir ve kısmen de olsa anlayabiliriz.

Bir yöneticinin, çalışanının davranışlarını, kendi kişisel değerlerine göre değerlendirmesi bir hatadır. Ortak değerler üzerinde yükselen bir kültürün yaratılmasında yöneticiler çok önemli bir rol oynarlar. Böyle bir kültür, saygı ve güven denilen iki paha biçilmez değeri yetiştirir: Saygı ve Güven. Bunlar, çalışanların, emeklerinin bir şekilde ısraf olacağından kaygı duymadan, tüm potansiyellerini hayata geçirmeleri için gereken değerlerdir.

4. Ruhsuz sistemler.

Standart durumlarda veri toplamak ve rasyonel düşünmek, karar vermenin uzun yoludur. Bunun yerine, hangi durumda ne yapılacağını söyleyen sistemler kurarız. Bu andan itibaren, sistemler davranışları yönetir.

Hepimiz, çalışan potansiyelini hayata geçirmekten bahsediyoruz. Peki, bunu yapmaya gerçekten niyetlendiğimizde karşımıza çıkacak zorlukların bilincinde miyiz?

Her insan, kendisini ilgilendiren durumlarla ilgili kararları kendisi vermek ister. Bir çalışan, şirket hedefleri ile bütünleştiği anda, onun işi, kendisini ilgilendiren birşey haline gelir. Bu çalışan, eğer rasyonel düşüncesi de gelişmiş ise, mevcut sistemleri sorgulamaya başlar. Bunlar, aslında tam olarak, potansiyeli hayata geçirmek için gereken değerli özelliklerdir ancak maliyetsiz değildirler: Sorgulayan çalışanlar, kendi iç bütünlüklerini kurabilmek için, sistemlerin yönettiği davranışların doğru olduğuna inanmaya ihtiyaç duyarlar.

Mevcut sistemler, eğer rasyonel düşünce yoluyla, sağlam değerler üzerine inşa edilmişlerse, bu testi geçmekte zorlanmazlar. Aynı düşünce tarzı, sistemler ve değerler arasındaki ilişkiyi ikna edici bir şekilde gösterme yeteneğine de sahiptir.

Eğer sistemleriniz “Neden?” gibi sorulara insani cevaplar vermekte zorlanıyorsa, o zaman bir probleminiz var demektir. Sistemlerin içini değerlerle doldurmak isteyebilirsiniz, ancak maalesef aralarında doğrudan bir bağlantı yoktur. Çözüm, değerlerinizi sistemlerinize düşünce yoluyla bağlamaktır.

Hızla büyüyen şirketler, sistemlerini de hızla büyütmek zorundadır. Ancak davranışlar, bir canlıya ait özellikler olduğundan, -tüm canlılar- gibi, hızla büyüyüp gelişemezler. Bunun üzerine, büyüme esnasında herkesin çok meşgul olması, davranışlarla ilgilenme işini ikinci plana atar. Ancak, bunun da bir maliyeti vardır; geçen süre boyunca kültür gelişigüzel yönlerde gelişir. Bir Aborjin şefinin bilgece sözlerini hatırlamakta yarar var:

“Çok hızlı geldik, ruhlarımız geride kaldı. Şimdi durup, onları bekleyeceğiz.”

5. Lider yetiştirmede yetenek eksikliği.

Toyota ABD'de üretime başladıktan sonra, Yalın konusundaki araştırmalar ivme kazanmıştır. Bu araştırmalardan ortak bir ders çıkıyor: Yalın kültürün başarısı ve gelişmesi için liderin sahiplenmesi anahtar rol oynar ve lider ayrıldığında bu kültürde bozulmalar başlar. Gerek tedarikçilerimiz ile ilişkilerimizde, gerekse yönetim danışmanlığı yaptığım süreçte ben de Yalın ile elde edilen kazanımların, genelde uzun sürdürülemediğini gördüm. Bunun tipik bir nedeni, üst düzey yöneticilerin, Yalın’ı içlerine sindirmedikleri halde, orta kademe yöneticilerden, dış danışmanlık yoluyla Yalın uygulamalar yerleştirmelerini beklemeleridir. Bu iki örneğe bakarak şöyle bir çıkarım yapılabilir: “Yalın, yukarıdan aşağıya uygulanmalıdır.” Peki böyle bir çıkarım gerçekten doğru mudur?

Eh, bir bakıma, hem evet ve hem de hayır!

Bazı liderler prensipleri kurallar gibi uygular, sistemleri bu kurallara göre kurar ve davranışları, sistem çıktılarına göre değerlendirirler. İnsan ilişkileri iyi ise, çok başarılı da olabilirler. Öte yandan, bu özelliklerin çalışanların hepsinde birden var olamayacağı bellidir. Dolayısıyla, böyle bir liderin ayrılması, büyük bir boşluk yaratır. Bu boşluk, iki kavramın eksikliğidir: Öğretmek için öğrenmek ve öğretmeye istekli olmak.

Bazı liderlerin kendi çabalarıyla ortaya çıktıkları doğrudur. Yalın Üretim gibi operasyonel alanlarda ise, insan temel faktördür ve her düzeyde lider geliştirmek, hız ve sürdürülebiliğin anahtarıdır.

Eğer kendi liderlerinizi yetiştirmek istiyorsanız, tutarlı davranışlarla arkalarında durduğunuzdan emin olun:

Onlara her zaman yol gösterecek, güvenilir değerleri sağlayın.
Rasyonel düşüncelerinin önündeki engelleri fark etmeleri için onlara yardım edin.
Doğru ve yanlış davranışları değerlere göre nitelendirmeyi öğretin.
Sistemleri gelecekte dirence yol açmayacak şekilde, insan doğasına uygun olarak kurabilmeleri için onlara rehberlik edin.

Levent Türk, 19 Ağustos, 2019

Konu ilginizi cektiyse, yorum yaparak katkida bulunabilirsiniz.