Cansız Yalın operasyonlarda 

insan potansiyelini ortaya çıkarmanın 3 yolu

 

İçgüdüler, ihtiyaçlar, hoşnutsuzluk, huzur, düzen, özgürlük, küskünlük, saldırganlık, korku, mutluluk, algı, davranış, değersizlik, huzursuzluk ve değişime direnç.

Yalın operasyonunuz bu kelimelere tepki vermiyor mu? Hala yaşadığından emin misiniz?

Üretim, özel yaşamda uzak durmayı başarabileceğimiz pek çok problemin bir araya toplandığı ve aynı anda çözülmeye çalışıldığı bir laboratuvar gibidir. İş nedeniyle zorunlu olarak girilen ilişkiler çalışanları, birbirlerini yeterince tanımaya fırsat bulamadan, problemler üzerinde ortak çalışmaya ve çözüm bulmaya zorlar. Üstelik bu problemler, doğada bulunmayan, insan icadı bir kavram olan zamanın baskısı altında çözülmek zorundadır.

Statükonun korunması, insanı geliştirmediği gibi, şirketlerin gelişimini de engeller.  Gelişim ise “yeni” olan durumlara adaptasyonu, yani değişimi gerektirir ve ister istemez endişe yaratır.

 

Sınırlarını zamanın belirlediği değişim zorunluluğu, çalışanların birbirini tanıma fırsatlarını iyice azaltır. KPI’lar, insanlar arasında henüz kökleri ve gövdesi gelişmemiş ilişkileri, yapraklarından ve çiçeklerinden test etmeye başlar. Bu kuvvetli rüzgârlar altında, çalışanı hoşnutsuz eden duygular gelişir.

 

Hoşnutsuzluk, davranışlarda görünür hale geldiğinde, çoğu yönetici tarafından çaresizce “değişime direnç” olarak nitelendirilir. Masum görünen bu suçlama, hoşnutsuzluğun çözümüne yardımcı olmak bir yana, onu daha da büyütür. Bir şeyi anlama ihtiyacınızı gideremediğinizde hoşnutsuzluk hissedersiniz. Peki; yöneticiniz bu hoşnutsuzluğunuzu “değişime direnç” olarak nitelendirirse ne hissedersiniz?

 

Bir yönetici direncin nedenini anlamak ve çözmek için kitaplar okuyabilir, düşünebilir. Aslında en güzel yol, çalışana sormaktır. Sorunca, dışarıdan direnç olarak görünen şeyin, içeriden bakınca hoşnutsuzluk olduğunu görürüz. Problemi içeriden çözmek varken, dışarıdan çözmeye çalışanların yaptıkları, zaten problemin oluşma nedenidir.

 

“Problemleri, onları üreten kafalarla çözemeyiz”   A.Einstein.

 

Harvard Business Review’in, “Organizasyonel verimliliği etkileyen özellikler” üzerine yaptığı bir araştırma anketinde, 31 firmadan 26.000 çalışanın verdiği cevaplar da bunu doğrulamaktadır. Çalışanların önemli gördüğü özellikler içinde ilk sekiz sırayı, iletişim ve karar verme ile ilgili olanlar almaktadır.(Detay için tıklayınız)

 

Şimdilik, hoşnutsuzluk problemini; çalışanın ihtiyaçları ile yönetimin beklentileri arasındaki fark olarak tarif edelim. Bu beklentileri incelersek, gerçek problemin bu olup olmadığını da anlamış oluruz.

 

 

 

Çalışanların ihtiyaçları nelerdir?

Hayatın anlamı nedir? Bizleri ne mutlu eder?

Bu soruların cevabı her birimiz için farklıdır. Bunun yanı sıra, mutlu olma isteğinin, tüm insanların davranışlarına yön veren bir güdü olduğunu da biliyoruz. Hepimiz haz duymaktan hoşlanır, acı duymaktan kaçınırız. Haz kaynaklarından elden geldiğince yararlanmanın ve acıyı olabildiğince göz ardı etmenin iyi bir strateji olmadığını, yaşayarak öğreniriz.

Önce, haz kaynaklarının, acı kaynaklarına göre çok kısıtlı sayıda ve çeşitte olduğunu öğreniriz. Sonra, hazzın verdiği mutluluğun, acının verdiği mutsuzluk kadar uzun sürmediğini tecrübe ederiz. Vicdanımızın eleştirisi ve toplumun onaylamaması, -eğer zihnimizde bunlara kilit vurmadan yaşıyorsak-, sürekli mutlu olma stratejisinin başarı şansının olmadığını, bize yaşadıkça öğretir.

Diğer bir strateji ise, mutsuzluğun azaltılmasıdır. Acı kaynaklarından uzak durmaya çalışırız. Bu, daha etkili bir strateji gibi görünebilir. Ancak sosyal ilişkilerimizden kaçmak derecesinde abartıldığında; bu strateji dünyadaki izimizi, yani var oluşumuzu küçültür.

İşyerlerinde mutluluk arayan insanlar da olduğunu biliyoruz. Çoğunluk ise beklentilerini bu kadar yüksek tutmaz ve stratejilerini “huzursuz olmamak” üzerine kurarlar.

 

Mutluluğun her insan için farklı olması gibi, neyin huzur getirdiği de görecelidir. Bu yüzden, organizasyonda her çalışanı tatmin edecek ortak bir yol aramak, pek sonuç getirmez.

 

Yine de, huzursuzluğa yol açan ortak nedenleri bulmak gayet mümkündür.

 

Kişisel gelişim eğitimleri genellikle “iyi”ye ulaşmanın “doğru” yollarını gösterirler. Davranış değişikliği kolay kolay gerçekleşmez, çünkü “iyi” ve “doğru” kişiye özeldir. Zamanla, çoğu çalışan kendileri için “iyi” olanı, kendi “doğru”larına uygun şekilde aramaya dönerler. Eğitimin verdiği huzur ancak birkaç gün sürer.

 

Diğer yandan, çalışanların kendileri için iyi ve doğru olanı yapmalarının önüne, çevrenin koyduğu engellemeler, şaşırtıcı derecede benzerdir.

 

“Performans iyileştirme” kavramını herhangi bir şekilde tarif edelim. Bu tariften, potansiyel ile ilgili olan kavramları çıkardığımızda, geriye pek bir şey kalmadığını gürürüz. Demek ki, odaklanamız gereken, potansiyeldir. Gelişim potansiyeli, ancak mevcut performans referans alınarak tanımlanabilir. Mevcut performansın potansiyele yaklaşması için de, önündeki engelleri anlamak ve aşmak gerekir.

 

Bazı engeller, hem potansiyelin ortaya çıkmasını önlüyorsa, hem de insanı huzursuz ediyorsa, potansiyelle huzursuzluk arasında bir bağ olduğunu düşündürür.

İçgüdüler, inançlar ve arzuların karmaşık dünyasında kaybolmamak için, kapsamı daraltarak üç temel ihtiyaç ekseninde, potansiyelin ve huzurun önündeki engelleri görmeye çalışalım:

 

 

İnsanların 3 ortak ihtiyacı:

 

 

1. Yaşamak  

   

Yaşama içgüdüsü doğuştan gelen bir özelliğimizdir. Bu bencil içgüdü bizi sürekli hayatta kalma şansımızı arttıracak şartlar aramaya zorlar.

 

 

Yaşama içgüdüsünün itmesiyle kendimiz ve sevdiklerimiz için şartlarımızı iyileştirmeye, eğitim ve sağlık olanaklarından daha çok pay almaya uğraşırız.

       

Peki bu olanaklara sahip olduktan sonra durur ve bunlarla yetinir miyiz?

Henüz bu dünyada iken, Maslow Piramidi’nde daha üst sıralarda bulunan; sevgi, değerli hissetmek ve kendimizi gerçekleştirmek gibi lezzetlerden de mutlaka tatmak isteriz. Her insan buna hakkı olduğuna inanır ve bence inanmakta haklıdır.

 

Ancak, yaşama içgüdüsünün bencilliği, kontrolsüz bırakılırsa, diğer insanların ihtiyaçlarını göz ardı edecek kadar büyüyüp, “güç hırsı”na da dönüşebilir. İhtiyaçlarını tatmin etme çabaları engellenen insanlar da hoşnutsuzluk duyarlar.

 

2. Aidiyet

İnsanların gruplar halinde yaşamayı tercih ettiklerini biliyoruz. Ancak bunu, çok isteyerek yaptıklarını da düşünmüyoruz. Eski insanlar daha çok, küçük aile gruplarında yaşamayı tercih ederlerdi. Özgürlüklerine düşkünlerdi. Ancak güvenlik, yiyecek kaynaklarına erişim gibi ihtiyaçlar, onları daha büyük topluluklar halinde yaşamaya zorlamıştır. Birlikte yaşamaya başladıktan sonra ortaya çıkan huzursuzluklar da özgürlük beklentisinin karşılanmamasıyla ilgildir. İnsan özgürlüğünün bir bölümünden, düzenin getirdiği avantajlar karşılığında vazgeçmiştir.

Bu yüzden, düzenin insanı ne kadar mutlu edeceği sorusu, teknolojinin insanlığı ne kadar mutlu ettiği gibi, zamanın cevaplayacağı, erken bir sorudur.

Uzun yıllar önce katıldığım bir eğitimde eğitmen, gruba “Neden çalışıyorsunuz?” diye sormuştu. Aşağı yukarı 30 mühendisdik. Verilen cevapları duyunca şok geçirdim: “Kendimi geliştirmek istiyorum”, “Burası çok güzel bir şirket”, “Çok şey öğreniyorum”…Sıra bana geldiğinde acı gerçeği söylemeyi tercih ettim: “Çünkü, yaşamak için paraya ihtiyacım var”.

 

Tabi ki çalışınca amaç sadece para kazanmak olmuyor. Arkadaşların söyledikleri de amaçlar arasına giriyor. Ancak yine de, eğer yeterince varlıklı olsalardı, orada bulunmayacaklarından eminim.

Peki işe yeni girenler gerçeği söylemekten neden çekinir? Kültürün gerçekleri duymaktan hoşlanmayabileceğinden korktukları için. Eğitimdekileri saymazsak, potansiyelin yüzüne iş yerinde ilk maske böyle takılır.

 

Bir insanın potansiyelinin ortaya çıkması, içinde bulunduğu toplumun kalitesine bağlıdır. İş, bir gelir karşılığında yetkinlik, çaba ve zamanın değiş tokuş edildiği karşılıklı bir akittir. Bunun unutulduğu yerlerde sahte ilişkiler filizlenir.

 

 

 

3. Saygı

“Başkalarını kendi amaçlarınızı gerçekleştirmek için birer araç olarak görmeyin. Onlar, kendilerinin amaçlarıdır”

 

Immanuel Kant.

“Kendilerinin amaçlarıdır” derken Kant, insanların rasyonel seçim yapabilme kapasitesini vurguluyor. Her insan, içgüdülerinden ve dış etkilerden bağımsız olarak düşünme ve değerlendirme yetisine sahiptir.

 

Otonom olma özelliği, Kant’a göre insanın ikinci önemli özelliğidir. İnsan, kendisi için doğru ve yanlış olanı belirleyebilir ve buna göre davranışlarını düzenleyebilir. Hayatının anlamını ve amacını değerlendirebilir. Değerlendirmek; çıkardığı anlamlara bir değer biçmek demektir. Her insan bu değere göre hayatını şekillendirme kapasitesine sahiptir.

 

İçgüdüler, insana özel değildir, hayvanlarda da bulunurlar. Rasyonel seçim yapabilme ve otonom olma kapasitesi, insanın tüm diğer tüm canlılardan farklı olan değeridir. Kendi yaptıkları veya başkalarının ona yaptıkları ne olursa olsun, her insan bu değere sahiptir.

“Bir kişi olarak insan, pratik aklın öznesi olarak, tüm bedellerin üzerine yükselir. Kendi amaçlarını kendisi belirleyen birisi olarak bir onura sahiptir ve bu onur nedeniyle dünyadaki diğer her şeyden kendisine saygı ister.”Immanuel Kant

Amaçlarımıza ulaşmak için çalışanların yetkinliklerinden, çaba ve zamanlarından faydalanmamızda bir sorun yoktur. Sorun, çalışanla aramızdaki ilişkinin temelinde iki taraflı bir iş akdi olduğunu unuttuğumuzda başlar. Çalışanların ihtiyaçlarını, kendi çıkarımız uğruna engelliyorsak, bu, onların değerine saygı duymadığımız anlamına gelir.

 

Saygı bir borç mudur, hak mıdır? Sahip olduğu değer nedeniyle insanlara saygı duymak, kendimiz de aynı değere sahip olduğumuz için, bizim açımızdan bir borçtur. Diğerlerinin değerine saygı duymayan insanlar, kendilerine saygıyı da hak edemezler.

 

Borç ve alacak hesabı tam yapılmadan Yalın Dönüşüm’e yapılacak yatırımlar boşa gider. Sadece araç olarak görülen çalışanlar, rasyonel seçim yapma ve otonom olma kapasitelerini kullanamazlar. Potansiyelleri de bu nedenden hayata geçmez.

 

 

Bu ihtiyaçlardan birden fazlası karşılanmazsa ne olur?

 

Psikolojide neden-sonuç ilişkisi yakalamak biz mühendisler için kolay olmasa da, çıktısı “problem” olan her süreç ilgimizi çeker. İnsanlarda ortak olan ihtiyaçları anlar ve olup biteni iyi gözlersek, davranışların genel nedenlerini analiz edebiliriz.

 

Her işyerinin yönetim sistemleri ve çalışan davranışları, kendisine özgü benzersiz bir bütündür ve performansı belirler. Performası artırmak istiyorsak, bileşenlerini analiz etmek gerekir. Davranış analizi için dış bir psikoloji firmasından yardım alabilir, üretimdeki Yalın sistemleri de kendiniz analiz edebilirsiniz. Ancak, ayrı beyinlerde oluşan analizden bir sentez oluşturmak zordur. Bu sentezi yapmak ve uygulamaya geçirmek yine mühendislere düşer.

 

Çalışanların ihtiyaçlarının herhangi birinin yaşamda kendisini ifade etmesinin engellenmesi, hoşnutsuzluk yaratır demiştik. Çevredekilerin davranışı eğer, bu ihtiyaçların birkaçını birden engelliyorsa, o zaman daha derin duygular gelişir. Daha doğrusu; bazı diğer içgüdüler harekete geçerek bu güçlü duyguları oluşturur:

 

 

1. Korku

 

Bir şeyi tehdit olarak algıladığımızda, bize hayatta kalmayı buyuran yaşama içgüdümüz, savunma mekanizmamızı hayata geçirir. İşimizi kaybetme tehlikesi, doğrudan güvenlik ve sağlık gibi temel ihtiyaçlarımızı tehdit eder ve anlaşılması kolaydır.

Ancak ihtiyaçlarımız sağlık ve güvenlikten ibaret değildir. Sevgi, aidiyet, tanınma ve kendimizi gerçekleştirme gibi ihtiyaçlarımızı da tatmin etmek isteriz. Bunun için amacımızı belirler, seçenekler yaratır, kararlarımızı kendimiz verir ve davranışlarımızı oluştururuz. Düzen bu davranışları reddederse amaçlarımıza ulaşamayız. Dolayısıyla, bizim bu davranışlarımızı engellemeye yönelik davranışları da birer tehdit olarak algılarız.

Bu şekilde oluşan korkunun, işini kaybetme korkusundan daha etkili olup olmadığı pek de önemli değildir çünkü nedenleri farklı olsa da beyinde yarattığı etki aynıdır: “Başarısız olma korkusu.” Beynimiz, tehdit hissettiğinde, üretken olmayı bırakarak, savunmaya geçer.

 

Korkunun beyin performansını nasıl etkilediğini, felsefe ve psikoloji yardımıyla anlayabiliriz. Bunlarla uğraşmak sizde korku yaratıyorsa üzülmeyin, bir kestirme yolu var. Insanın inançları, düşüncesi, duyguları ve karar vermesi hep beyinde olup biter. Nörobilim son 10 yılda neden-sonuç ilişkisini kolay anlaşılacak şekilde açıklamayı başarmıştır.

Finansal hedefler, KPI’lar, hedeflerle yönetim ve takip toplantıları, başarısız olma korkusunu kolayca (bazen de bilerek ve isteyerek) tetiklerler ve savunma davranışını yaratırlar. Eğer çalışanların potansiyellerini işyerinde hayata geçirmelerini istiyorsak, korkuları ortadan kaldırmamız gerekir.

 

 

2. Değersizlik

 

Organizasyon büyüdükçe işin kişi başına düşen parçası küçülür. İş, çalışan için hâlâ 1 günlük iştir ama yukarıdan bakınca giderek daha küçük görünür. Küçük işlerin, katkıları bakımından daha az değerli olduklarını düşünmek hatadır. Böyle düşünülürse, bütün işler birer günlük kaldıkları halde değerlerini yitirirler. İşinin değersiz olduğunu düşünen birinin kendisini değerli hissetmesi zordur.

Bir insanın kendi benliğinin değerini nasıl algıladığı, içsel olarak öz-saygısına bağlıdır. Yaptıklarının dış dünyadan yansımaları, bu değeri artırır veya azaltır. Dışındaki dünyadan gelecek bu değer, hep başkalarının takdiri üzerinden oluşur. İnsanın gerçek değerini (Rasyonel düşünme ve otonom olma kapasitesini) yansıtmayanlar, kötü aynalardır.

Çalışanları sadece sonuçlar ve KPI’lar üzerinden kontrol eden yöneticilerden bu tür bir yansıma gelmediği için, değer bilgisi de çalışana geri dönmez.  Yalın’ı kullanan ama bu kontrol tarzlarını değiştirmeyen orgnizasyonlarda sorumluluk tanımları keskindir, iş talimatları da olabildiğince detaylı. Bazen “yapılması gerekenler listesi”, bir pilotun havalanmadan önce takip etmesi gereken kontol listesine benzer. Bir uçak için bu gereklidir ama insanın hâlâ ana bileşen olduğu sistemlerin aşırı mekanikleşmesi, çalışanların kendilerini değersiz hissetmelerine yol açar. Hoşnutsuzluk olarak algılanan; buzdağının sadece görünen kısmıdır.

Yapılması gerekenler listesine “nasıl?” bilgisinin de eklenmesi, karar verme süreçlerinde çalışanlara yol gösterir. Ancak işin nasıl yapılacağı bilgisi, davranış gelişimi odaklı değil de sistem-odaklı davranış kodları olarak verildiğinde, anlaşılması ve dolayısıyla içselleştirilmesi zorlaşır. Hoşnutsuzluk da böyle doğar, ayrı yönde kürek çekmeler başlar, grup performansı düşer.

Hoşnutsuzluğun, genelde gözden kaçan ancak çok daha önemli olan bir sonucu vardır:

Çalışanlar, benliklerinin ne olduğuyla kendilerinden ne olmaları istendiği arasında bir bütünlük kurmayı başaramazlarsa, hoşnutsuzluk huzursuzluğa dönüşür. 

Tüm toplumu saran iş yeri kaynaklı huzursuzluk, sanayi kültürünün ilerleyen hastalığıdır.

 

Doğrusu, hoşnutsuzluğun bu denli ilerlemesini önlemek, basit bir paradigma değişikliği ile mümkündür. Eğer hoşnutsuzluğu istenmeyen bir hastalık olarak değil de, bir belirti olarak görebilirseniz, onunla başetmeye başlayabilirsiniz.

Aslında insanın doğasıyla bu kadar çelişen ve değersizliği yaratan neden, endüstrinin talepleri değildir. Gerçek neden, istenen davranışların içeriğinin boş olması, değerlere dayanmamasıdır. Bu boşluk, eğer bilinçli bir şekilde anlam ile doldurulmaz ise gelişigüzel inançlar tarafından doldurulur. Kayıtsızlık, masum bir eylemsizlik değil, bir insanın rasyonel düşüncesiyle seçtiği kötü bir eylemdir, kültürü bozar.

 

Bu açıdan baktığınızda, içinde yaşadığınız kültürü şekillendirme konusundaki sorumluluğunuzu görebilirsiniz. İçten bir ilgi ve iletişim ile hoşnutsuzluğun nedenlerini anlamak ve bunu çalışanlarınızla birlikte azaltmak aslında kolaydır. Burada iyi olan, hoşnutsuzluğu yenmek için ihtiyaç duyacağınız enerjiyi çalışanlarınızın getirecek olmalarıdır. Yaşama içgüdüsü, olanak verildiğinde huzursuzluktan kurtulmanız için elinden geleni yapar.

 

Çalışanları karar alma mekanizmalarınıza dahil etmek, iyi bir yöntemdir. Daha da iyisi, kararları kendileri alacak şekilde gelişmelerine rol modellik yaparak yardım etmektir. Bu sadece onların alternatif yaratma ve seçme özgürlüklerini tatmin etmez, çok merkezli karar verme sayesinde sizi hızlandırır. KPI’lar o zaman korku unsuru olmaktan çıkar ve yöneticilerin çalışanlara yardım etmeye gitmelerini, dolayısıyla gerçek problemler içinde yaşayarak gelişmelerini sağlayan araçlara dönüşür.

 

 

3. Saldırganlık:

 

Kültürleri hayli toksik olduğu halde üretimde Yalın sistem ve araçları kullanan organizasyonları bilirsiniz. Böyle bir kültür, çalışanlara kendi seçeneklerini oluşturma ve otonom olarak karar verme kapasitelerini kullanma fırsatını vermediği için, Yalın, bir kurallar silsilesi olmanın ötesine fazla geçemez. Değerlerini dış dünyaya yansıtmanın tek yolu olan bu kapasitelerini kullanamayan çalışanlar, dolayısıyla değerlerini dış dünyanın takdir ettiğini de göremezler. Var oluşları küçülür, değersiz hissederler.

 

Giderek küçülmek, sonuçta yok olmaya götüreceği için, açık bir tehdittir. Gel gelelim, insan, bu tehdite karşı hiç de savunmasız değildir. Değersiz hissettirilen insanların yardımına çok güçlü bir içgüdü gelir. Buna Darwin’in doğal seleksiyon kuramına atfedildiği gibi “yaşama içgüdüsü”, Nietzsche’nin dediği gibi “güç istenci” veya Freud’un dediği gibi “ölüm içgüdüsü” diyebilirsiniz.

Saldırganlık (agresiflik) bir hastalık gibi görüldüğünden, işyerlerinde pek istenmez. Aslında bir hastalık değil, içgüdüdür, bu yüzden yok edilemez.Engellenebilir ama bunun da maliyeti ağırdır.

 

Eğer kendinizde veya başkalarında engellemeye çalışırsanız, sonradan ya işyerinde, ya da çalışanın özel hayatında çok daha çirkin biçimlerde ortaya çıkar. Gözlenen agresiflik işyerinde engelle karşılaştığında pasif-agresif tutumlara dönüşür ve yine aynı basitlikle, “direnç” olarak adlandırılır.

Agresiflik, durup dururken değil, insanların kendilerini değersiz ve çaresiz hissettiğinde ortaya çıkan bir davranıştır. Böyle hissetmelerine neden olan, büyük oranda,diğer insanların davranışlarıdır. İnsanlar, diğerlerini değersiz hissettiren davranışlarının sorumluluğundan kolayca kaçabilirler ancak, bu kaçış, sorumluluğu ortadan kaldırmaz. Sorumluluğu alanlar için aklın yolu birdir:

 

  • Değersizlik hissinin oluşmasına neden olan olan engellemeleri azaltmak

  • Agresiflik oluştuğunda, tatmin olmasına ve böylece enerjisini boşaltmasına yardım edecek yolların bulunması

 

 

Peki bunu nasıl yapabilirsiniz?

 

Rasyonal düşünceye ihtiyaç duyulan yer tam da burasıdır. Hem yöneticilerin, hem de çalışanların yukarıda saydığımız üç temel ihtiyacı aslında aynıdır. Doğuştan gelen programın kodları, bu ihtiyaçları tatmin etmeye zorlar. Eminim, eğer dışarıdan bir etki olmasaydı, çalışanların yazacağı Vizyon bildirgesi şöyle birşey olurdu: “Şirketin, çalışanların refahını artıracak şekilde başarılı olması.”Misyon da şöyle takip ederdi: “Çalışanların gelişimi yoluyla potansiyellerini hayata geçirmek ve hem müşteri hem de çalışan tatminini sağlamak”

 

Organizasyon kendi ihtiyaçlarını tanımlarken, bunu çalışanların ortak temel ihtiyaçlarını kapsamayacak şekilde yaparsa, çalışanlar da kendi ihtiyaçlarını gidermek için farklı düşünce yolları kullanırlar. Yaşama içgüdüsünün bencilliği, bireysel çıkarların savunulmasını buyurur ve birinin kazanıp, diğerinin kaybettiği sıfır-toplamlı davranışları doğurur. Tehdit ve bunun yarattığı korku, organizasyonun enerjisini kemiren bir asalak gibi yaşar.

 

Tehditi dışarıya alarak hedef olarak göstermenin, hem insanların birbirine yönelen agresif davranışları azalttığını, hem de bunun grup içindeki bağları güçlendiren bir etki yarattığını biliyoruz. Ne kadar üzücü gelse de her savaş, bu gerçeği yeniden kanıtlamaktadır: Grubun hayatta kalması yönünde hizalanan yaşama içgüdüleri = Yüksek performanslı takım çalışması.

 

Eğer organizasyonun amaçları ile çalışanların amaçlarını bütünleşebilirseniz, bu amaca yönelen pazarın kaybı, verimsizlik problemleri gibi tehlikeler, her çalışan tarafından birer tehdit olarak algılanır. İçgüdüler yine yardıma gelir ancak agresif davranış, bu sefer problemlere yönelir ve tatmin olur. Problemlerin bu güç karşısında tutunması mümkün değildir.

 

Levent Türk, 14 Ekim, 2019

Konu ilginizi cektiyse, yorum yaparak katkida bulunabilirsiniz.

  • Heyecan Sosyal Simge
  • Spotify Sosyal Simge
  • Instagram
  • Facebook Sosyal Simge
  • YouTube